6月19日，格兰仕发布了惨淡的618成绩单。与2018年相比，格兰仕在京东平台上销售额上升了31.21%，但在天猫平台上，格兰仕的六个官方旗舰店分别下降了41.05%到89.06%，可以用惨不忍睹来形容。
其实，在格兰仕声泪俱下控诉的时候，另外一个电商大佬美的可能要偷着乐了，因为在这场全民癫狂的电商大战中，作为老大的美的看着自己的两个仇家在和别人火拼。两对火拼的对手，分别是格力与奥克斯、格兰仕与天猫。
格力和奥克斯，反做空研究中心已经深度分析过了，现在不再赘述。我们这次告诉读者朋友的，就是格兰仕的情况，以及格兰仕跟天猫之间为何出现你死我活的仇怨。
鸡毛掸子厂成就的格兰仕
41年前，一个41岁的男人，带着十几个村民，在广东顺德河边的荒摊上搭了几个窝棚，开始了白手创业。他们的主要工作就是从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里卖，积累一点资金后成立了桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。生产规模逐渐扩大，到1991年，已实现年产值过亿元。他叫梁庆德。
也就在这一年，梁庆德在日本逛超市，被一件笨重的小家电所吸引，问起来后才知，这东西能把食品加热，只需两分钟就能把水烧开，相当于把一个灶或炉时刻背在身上，这让梁庆德觉得新奇的不得了，他觉得搞这东西将来可能大有所为。
于是回国后立马就准备搞微波炉。1992年，梁庆德专门带队考察了日本东芝的微波炉生产线，当年6月，梁庆德将桂洲羽绒厂更名为广东格兰仕企业（集团）公司，专注开发微波炉。
可投产才一月，10台微波炉里2台报废，8台出了问题，要么火力太猛，要么启动太慢。几经绝望的梁庆德找到上海无线电十八厂的工程师陆荣发，希望能得到对方的指导。遭拒后不死心的他三赴上海滩，最终感动了陆荣发。此后差不多用同样的方式他又说服企划销售专家俞尧昌等人来。
一个搞鸡毛掸子的要搞微波炉，在当时这要算高科技，自然招来同行的讥议，梁庆德在厂区立起一块长1米、宽0.7米的耻辱牌，把对手的耻笑挂起来。
1994年4月，公司迈出产权改制第一步，桂洲镇政府持股30%，余下70%由格兰仕以3800万现金购买。完成改制后建起现代企业制度，很快微波炉产销量上升到了3万台。
可工作刚有点起色，1994年6月，一场强洪水袭来，6月18日洪水从一个老鼠洞涌进格兰仕厂房，机器设备还有原料却来不及全转移，一下损失了2000多万！
洪水退后梁庆德借钱给大家发了两个月工资，并称愿走愿留自行决定，当时给父亲当副手现格兰仕总裁梁昭贤回忆说：“没有一个人离开，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，让剩下的机器24小时运转，赶紧把损失补回来。”（41岁白手起家，51岁东山再起，79岁身价230亿，他才是中国最神秘的富豪2017-06-23 BOSS商业智慧）
洪水退后第3天，工厂的第一条生产线复工。而这年年底，格兰仕取得国内微波炉销售全国总冠军，总销量达10万台。
微波炉市场的“价格屠夫”
早在从日本回国后，梁庆德就对微波炉市场进行了摸底。当时，微波炉在国内还是新事物，年销量大概20万台，而且七成被上海人买走。这意味着它在全国还有巨大的市场潜力。
他分析微波炉在全国销量不好的原因，主要有两点，一是当时人们对此不了解，二是价格太贵。市场上主要的几家厂商，香港蚬华、日本松下、飞跃等，售价大都在3000元左右，几乎相当于当时人们一年的工资。
所以只要让大家都了解它，同时把价格降下来，微波炉肯定好卖。
怎么让大家了解它呢？当然是打广告。那怎么打广告呢？
那时大多数人根本不知道有个格兰仕，更是对它卖的微波炉一无所知，针对这一点，格兰仕在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。
用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场。（格兰仕十大营销定律2002年3月18日）
经过这样的宣传，格兰仕渐渐站稳脚跟，在1993年销量为1万台，1994年10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过此时排名第一的蚬华，成为全国第一。
羽翼渐丰后，格兰仕突然祭起价格战这个法宝。
1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当时松下微波炉在中国市场售价为3000元以上，而格兰仕微波炉则控制在1600元左右。此后7年间，格兰仕共进行了9次大规模降价，每次降价幅度一般都在30%-40%。使得微波炉的售价从3000元一路狂跌至300元，成为家家都买得起的国民商品。
格兰仕如此规模的降价在令对手溃不成军的同时，也让观者百思不得其解，价格战这么打，它哪来的这么多钱？另外价格战谁都会，为什么只有后来的格兰仕取得了成功，其他厂家纷纷都败下陈来了呢。
要降价，就需要投入大量成本，为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。
其次，降价在格兰仕这里不仅是一种临时的的战术行为，更是一种长远的战略策略。
具体说来，当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范。（格兰仕，总成本领先战略的成功典范——也来侃侃格兰仕中国营销传播网，2001-05-17，作者: 翁向东）
搞降价是所有商家都会的，但把降价搞到这地步，恐怕只有格兰仕独有了。其降价的核心是找准规模与效益的临界点，规模每上一个台阶，就是新一轮降价的开始，充分利用比较优势和规模效应，让对手疲于应付，在盈利关键点上，摧毁对手的信心。这样的价格战杀伤力惊人，一下子将国内市场微波炉厂商数量从100家打到不足30家，同时也令当时国内最大的竞争对手---两家外企惠而浦与蚬华被迫出走。就这样，梁庆德“价格屠夫”的名声不胫而走。
两年后的1998年，亚洲金融危机爆发，深陷其中的韩国微波炉厂商为能顺利渡过危机，在海外市场只得纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，格兰仕抓住机会，迅速抢占了韩企留下的市场，最终一举拿下了欧美20%的市场份额，打败韩国人，获得了微波炉全球第一的"单打冠军"。
自此格兰仕的名字开始为世界所认知，成为走向全球的一个里程碑。
格兰仕的微波炉之路被素有颠覆式创新理论之父克莱顿·克里斯坦森称之为开辟式创新，在家电市场，格兰仕提出“国民家电”理念，将高品质与亲民价格结合，致力于普及可靠、易买、易用的品质产品，开辟“品质产品+亲民价格”的独特赛道，不得不说，格兰仕的价格战打的实在漂亮！
如今，格兰仕已是中国家电业的高度，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕！
代工之路
单单打价格战，可不是长久之计，梁庆德又想到了个办法，让企业做代工。很多人认为代工就是帮别人赚钱，但梁庆德可不这么认为。他把他的代工称作拿来主义。
1999年，格兰仕与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用对方先进的设备与管理经验，再结合自身的成本优势，整合资源，提高劳动生产率。
而真要实现这一点，还需要专业化和规模化战略的配合和支撑。梁庆德儿子梁昭贤向媒体举过一个例子：比如，日本的一家微波炉在美国的公司，它自己的制造成本是800，格兰仕就说我给你400，你把生产线搬过来，我帮你做。结果他们搬过来，连技术管理也一块搬过来。这种拿来的成本要比引进成本便宜多了。因为，“牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就搬帮你生产B，多余的就是格兰仕的。你想象一下，我一天就等于它一个星期，我现在多余的生产力有多少呢？大概有5、6天。”
格兰仕就是这样在和跨国公司从竞争到竞合的过程当中，以明显的制造成本优势脱颖而出。
梁昭贤透露说：“事实上，我们在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理；而在整合的过程中，我们又被人家整合，这是相辅相成的。我们利用它的品牌，利用它的网络，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的网络加上我一流的生产力水平，重组起来，使市场成为我们的天下。”他认为，企业在从竞争到竞和的过程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增强企业竞争力和经营安全度。（格兰仕十大营销定律2002年3月18日）
通过“拿来主义”，格兰仕作为全球产业链中的“制造中心”的成本优势脱颖而出。一方面，许多跨国公司争相将生产订单交由格兰仕定牌（OEM）生产，促使格兰仕在避开了固定资产投资等风险的情况下获得了对方现成的市场；另一方面，与全球多国的微波炉经销商的长期良好合作关系，也使格兰仕产品避开了最令中国企业头疼的关税壁垒与不正当竞争的指控。通过这种国际化经营模式的运行，格兰仕实现了有效地“引进来”与大步地“走出去”的完美结合。
今天我们提到“代工”这词多为贬义，通常被称作不愿创新的代名词。其实作为搞企业的人来说，千万不要随便迷信那些好听的话，不顾实际追求那些迷人的愿景，往往失败得很惨。一个真正好的企业人最重要的是，在合适的时间做对合适的事。
再以格兰仕此时的“代工”为例，在前期杀敌1000，自损800的价格战已把财力来源有限的格兰仕拖得伤痕累累，在以惨痛代价换来低价优质名声后，充分利用这名声做代工，除了可以更轻松的赚钱疗伤外，还得为下次更严酷的冲刺做储备。
开始主导自主研发
对微波炉来说，磁控管是其心脏，可过去相当长一段时间里，它一直依赖进口。
为了摆脱这种局面，格兰仕从2000年开始投巨资进行研发。2001年，它突破各种技术难点，造出自己的磁控管。此后不断更新，其性能已不输日韩产品。
尝到甜头的格兰仕开始加大技术创新力度。格兰仕创新主要分两个层面，首先从微观上看，成立了许多并不为外界所知的格兰仕“技改小组”，专职设计人员有10人，还有参与项目组装调试使用的项目团队。
这个“技改小组”的成员，绝大部分是在长期在格兰仕基层一线，通过自己的学习、锻炼，一步步培养出来的，令人瞩目的是，这些“技改小组”成员普遍学历不高，大多是职高学历。但他们却喜欢技术，喜欢在机器的轰鸣声中发现问题，改进问题。这可能比捧着一堆高学历的人更管用，因为没有什么比发自内心的热爱更有创造力。
他们所做的表面看来都是些小的创新，但正是这些小创新，推动着格兰仕不断完善，逐步实现用品质打动市场。
比如在质量改善创新方面的微动开关项目上，通过微动开关动引、转动铜片、弹簧片冲压零件的跟踪试装测试，提高关键零件的把关能力，结合零件尺寸的投影测量及视觉系统的外观检查，同时优化微动开关在线的检测装置，确保在线检测的有效性，降低误判几率，提升产品质量。
这一质量提升，由2017年的97.80%上升到2018年的99%。良好的技术管理和质量提升，对格兰仕的整体供应链带来了利好。以小见大、务实的技术创新，更符合企业的需求与智能制造的精神，这实际上才是符合需要的、也是最具可持续发展的创新与制造的基石。（探访中国智造崛起的幕后英雄格兰仕全产业链上的“技改小组” 2018-10-24【蓝科技】王沛）
从宏观上看，自2012年起，格兰仕实施全产业链精品战略，对标国际一流的质量标准，从电子元件等到整机生产线，引进一流的精益制造人才和管理理念，持续实现产品品质的提升，进行着智能化生产的升级改造。
近五年来，格兰仕投入约30亿元用于全产业链智能改造，以效率驱动和品质提升为基础，赋予中国制造品质化、智能化、科技化的新内涵。此外，格兰仕持续推动“自动化+互联网、工业化+信息化、精益生产+大数据应用”的全新智造方式，基于Galanz+智慧家居稳步推进自动化工厂和互联网工厂建设，以全面响应世界各地用户的不同消费需求。从终端到软件服务再到开放平台的构建，则让用户得以实现软硬一体的完整体验。
优质的终端+软件服务，结合亲民价格，同时尽可能适应不同消费者的差异化需求，这样来看，格兰仕的国民家电普及战将会迎来胜利，而从市场策略到技术能力的开辟式创新正是底气所在。（颠覆式创新理论之父为何力荐格兰仕的开辟式创新？钉科技2019-05-06）
2018年格兰仕提出国民家电一说，“格兰仕没有办法给全国人民发工资，但可以通过努力，让国人都可以用得起高端家电，通过提供物超所值的高品质家电让千千万万素未谋面的消费者能有更多的时间与家人相伴，让人们的每一分钱都花得更有价值，这就是格兰仕做家电的目的和意义。”
中国的微波炉之战
当格兰仕拿下微波炉全球第一时，梁庆德本想一举“灭掉”韩国LG，却被身后的美的撕开了“防线”。
1999年9月，格兰仕在中国的最后一个竞争对手LG电子宣布退出微波炉市场，正当业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位时，与格兰仕同处岭南一隅的美的却与日本东芝正式签约，以OEM的形式介入微波炉市场，挑战格兰仕。
2001年4月，美的集团宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，其微波炉的年生产能力扩展到了1000万台。
寒气在身的格兰仕随即开动其屡试不爽的降价策略，2001年，格兰仕将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。
谁知美的早有应对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”，向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，认为格兰仕“虚假言论误导消费者”，美的要“严斥恶意炒作行为”。美的和格兰仕微波炉之战就此打响。
微波炉是格兰仕唯一主营业务，也是其主要利润来源。而微波炉对美的而言仅为一小部分，其主要利润来自于空调。或许为了更深地打击美的，格兰仕来了个“以牙还牙”：2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调业。
格兰仕采取“围魏救赵”之举打击美的核心业务，这是典型的以其人之道还治其人之身。
2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务将其做大。而就在这一年，格兰仕宣布大举进入小家电产品领域，并宣称其已经拥有了1000多万台小家电的产能。
有人细心梳理双方交战史后发现，格兰仕往往是挑起事端那一方。如微波炉领域的“美的数据造假门”、“紫光之争”、“标准之争”和空调领域的“静音技术大战”等等都是其最先抖出。
而美的主要以“做”应对。初入微波炉领域之时，美的做的最过火的事情就是“挖墙脚”：通过高薪大肆诱使格兰仕的微波炉技术开发人才跳槽美的，连工人都不放过。有媒体报道，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活。
更重要的是对渠道资源的争夺。
曾有媒体曝出，2001年，为了打击格兰仕，美的购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商，同时向全国300名一级经销商发出请柬。（格兰仕与美的10年之争:谁是赢家2009-10-09 来源： 法人）
当然，最终的比拼还是产品的品质与质量。有家电人士认为，格兰仕技术研发大多停留在产品的外观形状、颜色等方面的微创新上，实质的创新比较少。例如，格兰仕在1999年推出全球第一款“黑色”的微波炉；2012年推出全球第一台“圆形”的微波炉等。相比之下，美的针对消费者对微波炉“食物变干变硬，口感不好”的抱怨，投入数千万，研发三年推出食神蒸霸，通过微波加热水产生蒸汽，把食物蒸熟或加热，实现了偷袭成功。
格兰仕长期的低价营销策略也使其背上了低端形象的帽子，相比之下，美的大做整合营销，并大推高端产品，树立了自己高端的形象。（格兰仕VS美的：微波炉市场里的十年争斗来源 ：钛媒体）
可以说，格兰仕与美的一战，在市场占有率上勉强打了个平手，但在企业盈利乃至形象上应该说是落了下风的。美的顺利进入高端，它仍未摆脱价格屠夫称号。
背水一战并未反转
在与美的麓战急时，格兰仕进军空调业。2000年，年年蝉联微波炉“产销第一”的格兰仕不得不面临行业的天花板。这位多年的“价格屠夫”终于放下屠刀，2000年9月，带着20亿进军转身空调业。之后，烤箱、电磁炉、电饭煲等小家电也成为格兰仕的重点培养对象，和微波炉、空调一并成为格兰仕的三大支柱，格兰仕由此晋升白电行业五强。
也是在那一年，梁庆德将执行总裁的重任交给了跟随自己多年的儿子梁昭贤，父子俩齐心协力，带领格兰仕走上转型之路。
促使梁庆德去“豪赌”的原因在于，除了上文与美的作战的需要，微波炉业务虽然一骑绝尘，但毛利率仅有3%。而空调的净利润高达20%—30%，可谓“暴利”。
格兰仕采取的是其微波炉领域的两招：自主品牌与代工。
产品上市第一年，销量就达到60万台，成功跻身强势品牌阵营。
接下来，梁庆德祭出格兰仕的“大招”，利用全球250家微波炉客户资源，替国外空调企业代工。凭借这一优势，2004年格兰仕超越格力、美的、科龙，成为中国空调出口状元。
为了满足不断增长的需求，格兰仕还斥巨资，在中山建设全球最大的空调生产基地。开工仪式上，苏宁电器董事长张近东一脸惊愕，“3000亩厂区，挑战了我的想象极限。”一旁的梁昭贤接道，“这样的厂区有20个”。
但当格兰仕大幅扩张产能之际的2004年，国内国外制造业宏观形势都不好，大多数厂商此时都选择了收缩，格兰仕却逆势而上，面向全球招聘600位销售精英，组建6大公司、4大中心和14个部门、科室，想要像垄断全球微波炉市场一样，垄断空调制造。
但这一次，格兰仕这艘巨轮一头撞在了冰山上。
2005年，欧洲出现漫长的凉夏，国内人民币汇率升值，国外进口的原材料价格飞涨，曾经稳如泰山的格兰仕内部，接连有身居要职的高管离去。
好不容易熬过这些利空，却又一头撞上了2008年金融危机。
而同城的美的却在2008年后做得风生水起，无论空调、冰箱、洗衣机还是小家电，凡是进入的领域，几乎都做到了行业数一数二。
从2010年开始，格兰仕拿出过去十年赚到的钱，大举进入冰箱、洗衣机、厨电等领域，但扩张的路并不顺利。格兰仕家电多元化之梦，遭到沉重打击。多年来，虽然在微波炉领域独霸全球，但在大家电领域，格兰仕却一直乏善可陈。
2017年，美的总营收超过2400亿，跻身全球白色家电巨头。看着“同城兄弟”远去的背影，少帅梁昭贤肩上的担子格外沉重。
当初挺进白电市场时，梁昭贤曾横下一条心：“摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。”
如今，背水一战的梁氏父子距离白电帝国梦，还有很长的路要走。（荒滩崛起的世界之王：我们很辛苦，不过我们要让对手更辛苦马歇尔·戈德史密斯商业评论 2018-08-22）
栽在天猫手里
2019年6月17日格兰仕发出第一份“关于格兰仕在天猫平台出现搜索异常的声明”，对外公开了格兰仕和天猫之间的争端。
随后3天之内，仅在格兰仕集团官方微博上，以广东格兰仕生活电器商业有限公司名义加盖红章发布的火药味渐浓声明，就多达7封。
这就是前一段媒体广为炒作的“天格之争”
几乎所有人都明白，双方争执的焦点在于：5月28日，格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤来到拼多多总部，双方宣布正式建立长期全面战略合作关系。格兰仕生活电器营销部总监吴毅称，双方将联合推出定制化的产品，满足不同地区消费者的差异化需求。拼多多联合创始人达达表示，双方将着眼3至5年的发展，在产品创新层面持续投入。
与此前国美、苏宁主导家电零售渠道变革时期，逼着家电企业“二选一”时的手段不同，格兰仕透露天猫平台此次采取“技术性封杀”方式：一是，将格兰仕核心店铺“618大促”标识剔除，使其无法参与“618大促”的任何活动；二是对格兰仕核心店铺的搜索进行干预，无法展示给消费者；三是，对格兰仕主要销售型号的“销量排名”屏蔽，使格兰仕核心销售产品无法展示；四是，在天猫平台搜索“格兰仕官方旗舰店”时，无搜索结果，但店铺实际存在，只是被屏蔽。
冲突发生后，格兰仕觉得自己受到了“重创”。
6月19日晚间，格兰仕在发布618成绩单的同时，其企划部部长游丽敏告诉《中国企业家》，整个618期间，格兰仕在天猫平台的六大核心门店遭遇重创，单店销售额同比最高下滑89%。
来源：格兰仕官方微博
随后，格兰仕在最新声明中表示，“面对天猫这样的巨型平台，每一家企业都是弱势群体，必须要敢于用足够魄力来伸张正义。”
格兰仕前一句话说的是实情，后一句其实更多是无奈之语。
格兰仕集团企划部部长游丽敏接受《中国企业家》采访时表示，“格兰仕方面在6月17日发出第一份声明之前，就尝试通过不同方式、渠道争取与天猫坐下来谈，6月14日到6月16日连续发了三封邮件给天猫业务负责人，没有收到任何回应。”游丽敏说，从格兰仕拜访拼多多到6月17日的两周时间内，格兰仕高层曾登门拜访过天猫，但对方拒而不见。
游丽敏强调，格兰仕对天猫平台非常重视，天猫成立以来一直都把最好的产品、最优资源投放天猫，合作也在不断深化和升级。“最近一两年有一些共识没有达成，造成618的情况，超出想象。”（格兰仕怼天猫双方到底发生了什么冲突？来源：中国企业家2019-06-29）
在格兰仕发出这次搜索限流的情况声明之后，拼多多的联合创始人达达在朋友圈转发了格兰仕的上述声明，并发表评论称：“这是电子商务法颁布实施以来，第一家公开站出来对电商行业‘二选一’现象说不的企业。这是一家三观奇正、有勇气、有自信、有眼光、有信念，值得尊敬的企业。”
“对于某些平台滥用垄断优势的行为，家电制造产业不能妥协，必须鲜明反对！”6月28日上午，中国家用电器协会在官方网站和微信公众号上发文，呼吁电商平台、广大流通企业、制造企业坚决反对电商平台利用优势地位强迫家电企业和各类商户“选边站”或“二选一”的做法。
湖北朋来律师事务所主任刘源波在接受长江商报记者采访时表示，“二选一”的行为有违公平竞争的市场经济理念，因为这种私利行为不利于消费者获取更加优良的商品或服务，也不利于社会经济的发展，需要通过市场层面所期许的外部制约监督机制予以规范，维护公平竞争的基本原则。
在家电零售渠道日益碎片化，以及消费需求日益多元化的今天，无论是天猫，还是京东、苏宁，或是其它家电零售商们，都应该清醒地认识到：在这样一个开放的市场环境中，如果继续利用自身的平台资源，对家电品牌商采取“二选一”等不正当竞争威胁和压迫，显然是“搬起石头砸自己的脚”。
事件发展至此，孰是孰非已很清楚，尽管有媒体、行业协会、甚至法律界人士相继站出指其不端，但庞大的天猫依然以沉默示之，它的领导人依然在世界各地指点江山，慷慨激昂，家国天下，尽在其中，让天下没有难做的生意，成为绝妙的讽刺。
而对靠刀尖上舔血走到今天的格兰仕而言，它终于遇到了一个难以应对的苦主，它应该知道，体量比它大得多的对手美的、海尔、苏泊尔等今年618前夕，纷纷识趣的从它刚高调步入的拼多多退出，以它一年拼死拼活卖出去的那点东西够不上人家双11一天烧的数字。也许格兰仕终于明白，时至今日，在这片土地上，在统摄一切的威势面前，再尖厉的嚎叫也显得虚弱，哪怕他觉得自己多么正义。
作者|刘工昌
（温馨提示：本文引用数据，均为官方数据，或为公开报道，未使用任何内幕消息）
